[44/13]不要对员工太敏感，因为一个短期的考察结果错误的判断了长期的情况。
[]有些功力是无法用实际度量的，还是不要太急躁。--催化剂效应
西班牙人理论和英国人理论--看看英联邦国家和南美国家的现状就可以比较。
没有加班这回事--在中国企业，行得通吗？
人员流动的成本，有经验的和没经验的，对公司的感情？原始居民比率？
[62/31]
[70/39]越是成熟的公司，工作越无趣--你以为 google是例外？
第六章：苦杏仁苷
这与我的软件务实一个意思
[89/58]
一人一间办公室，做梦吧，中国
[102/71]

度量标准，度量往往是起反作用的。你怎么度量一个人？用评分制？中国高考是好参照。这是反话！

[113/82]

flow顺流,环境因子=不被打扰的时间/体力出勤时间.

电话

关门

一起工作的在一间办公室

[136/105]

窗子，空间，平等，特色……

爆米花不够专业

工作试讲，能力倾向性测试

[170/139]

公司 搬迁--说白了，还是要为员工考虑而不是其他的理由

员工的归属感，注重培养，培训，好的公司人员流动率低

[181/150]

当一个团队被完全确定了的程度时，他就完全丧失了自愈能力。

【被确定我觉得是指它的功效，能力等方面。大方法论-按照方法来，按部就班，那么最终会达到一个目的。做好了，是方法论定好了的，本该如此，没做好，那是你团队的问题。-这个论调你会经常碰到----这期间团队员工的付出努力一开始就被忽略了。

为什么会产生方法论？

你遇到一个比较复杂的问题时，你希望它的最终结果是顺利解决。那么你使用你“高瞻远瞩”的眼光和思考能力想出一个流程来解决这个问题，你认为你所想出的流程会解决大部分问题，这就是方法论。】

[183/152]

大方法论的疯狂

1:繁文缛节

2:极小量的方法

3:缺少责任感

4：缺少激励机制

[185/154]

脑力劳动员工强烈的独立意识，在新的前沿工作的牛仔意识。--我们应该尊重这种意识

完成方法汇集的方法

1：培训

2：工具支持

3：同级评审

不要轻易制定标准，规则

霍桑效应：人们在尝试新东西时，他们会表现得更好--应该是针对年轻人

标准必须要灵活宽松，让人有发挥的空间。所以不能太细。

[193/162]

胶东团队，只需要为他们排除障碍保证没人挡路，不需要传统的管理他们，他们自己会有动力。

一个团队的目的不是达到目的而是向目的看齐

[229/198]

公司亲和力建设策略

1:质量崇拜

2:提供更多令人满意的完型[closure]--制定合适时间段的目标，并让团队完成它。将大的目标分切为阶段式的目标。不要人觉得遥遥无期。

[233/202]

3:建立精英意识--要坐就要坐头等舱,施乐公司

4:允许和鼓励异端

5:保持和保护成功的团队

6:提供战略而不是战术指导

团队是平级的集合体，经理不是团队成员

经理的工作室把混乱拆散再分发出去

适当的的混乱是动力

一个项目中不要尝试太多的新技术，最好专注一方面的新技术，不要四面出击

社会学比技术或钱更重要

[264/233]

海报往往在贬低你

孩子之间不要竞争，团队成员之间也是如此

个人的成功注定要与整体的成功相联系

[273/242]

开始贬CMM，呵呵。

当今世界有关标准的成功都是有关标准接口的成功而不是产生这些接口的过程！

[282/251]

对于CMM，不要为了评级而评级。在提高纯熟度的时候，尽量不要考虑评分的事情。

[301/341]

人力成本，投资和支出是两回事。有经验员工的衔接时间。

公司的学习

      如果流动量大，学习就不可能坚持

成功的学习的公司总是以强大的中层管理层为特点。

中层间需要保持畅通的交流，但是实际中往往存在相反的情况。

项目早期[设计阶段]可保持少量人员.

时间分割[一人同时多个任务]是浪费时间。

[322/291]

社区的重要性

[完]

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如果是中国人写这样的言论，那似乎在说梦话。然而这本书都是通过实际的例子来说明的，可惜他们都不是在中国发生的。也就看看而已……